Faire un diagnostic Diversité Inclusion au travail

Un plan d’actions Diversité Inclusion nécessite une analyse préalable des mentalités

L’élaboration d’une politique en faveur de la diversité des ressources humaines et l’inclusion de tous suit des étapes pour que les mentalités puissent s’approprier le sujet dans sa complexité.

L’étape 0 est celle de la méconnaissance totale et partagée du sujet : « Dans notre entreprise, tout va bien, nous n’avons pas de problème avec la diversité. ».

Comment passe-t-on d’un stéréotype apparemment anodin à un préjugé puis à une discrimination ? qu’est-ce qui fait qu’une habitude ou un usage devient un comportement négatif non justifiable à l’encontre d’un groupe social donné ? Il existe plusieurs formes de discrimination : directe, indirecte ou systémique, et par association. Une discrimination directe désigne une situation où une personne est traitée de manière moins favorable qu’une autre sur la base d’un critère discriminatoire : « Il n’a pas été recruté parce qu’il est handicapé ». Une discrimination indirecte ou systémique pointe un critère ou une pratique, neutre en apparence, mais susceptible d’entraîner un désavantage pour certaines personnes par rapport à d’autres : « Beaucoup de femmes n’ont pas pu suivre cette formation parce que toutes les sessions ont été organisées le mercredi alors nombre d’entre elles ne travaillent pas ce jour-là ». Tandis que dans une discrimination par association, une personne est traitée de manière moins favorable qu’une autre sur la base d’un critère discriminatoire concernant un proche : « Elle n’a pas eu la promotion en raison des responsabilités syndicales de son mari ».

L’étape 1 est celle de la prise de conscience : « Nous avons peu de femmes aux postes à responsabilité. Nous n’avons jamais recruté volontairement de personne handicapée. Ce cas de harcèlement moral était en fait un harcèlement discriminatoire basé sur l’orientation sexuelle du salarié. »

Parmi les phénomènes insidieux assez classiques, nous pouvons citer le plafond de verre, l’ethnicisation des tâches ou encore la porte pivotante.

Le plafond de verre désigne le fait que la progression de catégories de population (femmes, minorités visibles, personnes handicapées…) s’arrête à un certain niveau, au-dessus duquel se situent les postes à responsabilité, sans que des raisons objectives puissent justifier ce blocage. Ce phénomène apparaît dès le niveau des agents de maîtrise et des employés.

L’ethnicisation des tâches désigne le fait que certains métiers sont majoritairement occupés par une minorité visible. Par exemple, sur un chantier de travaux publics, une ethnie ou une nationalité va être privilégiée pour conduire les engins tandis qu’une autre sera affectée au terrassement, sans lien avec l’évaluation des compétences.

La porte pivotante désigne le fait que des personnes (femmes, minorités…) en position de pouvoir sont exposées à de telles difficultés d’intégration qu’elles partent rapidement de l’organisation qui les emploie, confirmant ainsi qu’elles ne sont effectivement pas faites pour ces positions exposées et jugées exigeantes.

L’étape 2 est la reconnaissance d’une anomalie au regard de la législation sur la non-discrimination et surtout des valeurs morales de la société : « Il faut que nous soyons exemplaires sur les critères de discrimination ».

Même si l’entrée en matière est souvent défensive, par le désir de se protéger des contentieux juridiques ou des couvertures médiatiques scandaleuses, cette étape marque un tournant puisqu’émerge la volonté d’agir. L’entreprise passe du statu quo au mouvement, de l’approche quantitative de la Diversité à la démarche dynamique d’Inclusion. Il paraît nécessaire de revoir certaines procédures, d’envoyer en formation certains acteurs-clés.

L’étape 3 correspond à l’intégration de la Diversité et de l’Inclusion à la gestion des ressources humaines : « Dans quelle mesure nos équipes reflètent-elles la diversité de la société nationale ? », « Notre processus d’intégration est-il inclusif ? »

De nouvelles pratiques sont mises en place pour recruter, rémunérer, gérer les carrières. Les processus sont objectivés. Il paraît naturel de former les managers en tant qu’acteurs clés de l’inclusion au quotidien. C’est aussi le temps des corrections des inégalités grâce aux actions positives comme le rattrapage des salaires pour les populations féminines ou la préférence au candidat handicapé quand l’employeur a le choix entre plusieurs candidats ayant les mêmes compétences.

Dans l’étape 4 présente la Diversité Inclusion comme une stratégie d’entreprise : « C’est notre image de marque ».

La diversité est perçue comme un atout et une valeur à cultiver à tous les niveaux de l’entreprise. Des partenariats sont noués avec des associations pour pérenniser la prise en compte de certaines populations “Nos quartiers ont des talents”, Charte LGBT+ de L’Autre Cercle… L’enjeu est la marque-employeur.