Accompagner les acteurs-clés des politiques d’emploi en faveur des Travailleurs handicapés

Référents Handicap, Managers, équipe des Ressources Humaines, équipe RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise) …

Les Référents Handicap

Il existe 2 rôles différents de Référents Handicap :

• En entreprise
• En organisme de formation

Référent Handicap en entreprise

L’expérience montre que le rôle de Référent Handicap est à géométrie variable en fonction de la taille de l’entreprise, de son organisation, des synergies construites avec la Direction des Ressources Humaines (DRH) ou de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE), de la pénibilité de ses métiers, du niveau de formation de ses emplois, etc.

En essayant de couvrir toutes les facettes possibles du rôle, le Référent Handicap pourrait avoir des responsabilités aux niveaux suivants :

• L’intégration, la mise en place des moyens de compensation du handicap, l’accompagnement et le suivi individuel des collaborateurs en situation de handicap
• Les actions de maintien dans l’emploi
• La prévention de la désinsertion professionnelle
• Le recrutement
• L’égalité des chances en termes de gestion de carrière
• L’accessibilité des formations selon les types de handicap
• La communication interne et externe
• Les achats aux secteurs du travail protégé et adapté
• La formation des acteurs clés

Référent Handicap en organisme de formation

Le rôle de Référent Handicap est également à géométrie variable. Il peut inclure le rôle de Référent Handicap en entreprise ou se focaliser uniquement sur les apprenants en situation de handicap. Dans ce dernier cas, nous pouvons trouver :

• L’intégration, la mise en place des moyens de compensation du handicap, l’accompagnement et le suivi individuel des apprenants, apprentis ou stagiaires en situation de handicap
• La mise en place d’actions pour rendre les formations accessibles selon les types de handicap
• La communication interne et externe
• La formation des acteurs clés

Les Managers

Des acteurs essentiels

Dans une politique en faveur de l’emploi des Travailleurs Handicapés, au-delà de l’engagement de la Direction et du professionnalisme de la Mission Handicap et des équipes RH, les Managers sont des acteurs handicap essentiels. Ils ont le pouvoir de dire « oui » : oui à un recrutement, oui à une évolution de carrière, oui à un aménagement de poste. Et ils sont souvent tentés de dire « non », parce que le handicap est vu comme une charge, une capacité de travail moindre, une exigence managériale supplémentaire.

La sensibilisation de l’équipe

Les arguments contre l’organisation d’une sensibilisation sont bien connus : « Cela relève du secret médical, il est interdit d’en parler », « Le handicap est invisible, il est inutile d’en parler », « Parler du handicap, c’est stigmatiser », « Au nom de l’égalité de traitement, il ne faut pas traiter les personnes handicapées de façon différente, donc ne pas faire de sensibilisation ».

Le problème est que la nature humaine est ainsi faite qu’elle cherche à comprendre ce qui l’étonne et quand elle n’a pas les explications, elle les invente. Ne pas faire de sensibilisation, c’est souvent laisser dire n’importe quoi. On dit « Elle travaille quand elle a envie ! » alors que la personne souffre d’une maladie invalidante qui provoque des moments de fatigue intense totalement imprévisibles. On dit « Il ne répond pas quand je l’appelle, puisqu’il le prend comme ça, je ne lui adresse plus la parole ! » alors que la personne est malentendante. On dit « Il a eu un fauteuil ergonomique dès son arrivée alors que cela fait 3 ans que j’en demande un ! » alors que la personne a pathologie du dos.

Faut-il faire une sensibilisation ou pas ?

Le 1^er critère sur lequel tout le monde s’accorde est la visibilité ou l’invisibilité du handicap. Mais les interprétations sont souvent divergentes. Pour les uns, si le handicap est invisible, il est inutile d’en parler. Tandis que d’autres arrivent à la même conclusion parce que justement le handicap est visible.

Le 2^ème critère est la visibilité de la compensation. Quand le handicap est invisible mais que la compensation est visible, cela peut créer des incompréhensions dans une équipe, notamment si les moyens mobilisés sont perçus comme des privilèges : matériel ergonomique, pauses supplémentaires, horaires aménagés, télétravail.

Le 3^ème critère est le contexte professionnel. Deux paramètres sont discriminants : la qualité de vie au travail (risque psychosocial faible versus stress chronique) et la culture de l’entreprise (esprit collectif versus esprit individualiste).

Dans 3 situations, la décision est facile à prendre :

• Si le handicap et sa compensation sont vraiment invisibles, il est inutile de faire une sensibilisation.
• Si le handicap est visible et met les collègues si mal à l’aise qu’il y a un risque d’isolement de la personne handicapée (grave tétraplégie, maladie de peau, anatomie très anormale), il est souvent préférable de faire une sensibilisation.
• Si le handicap est invisible mais que la compensation est visible ou ne peut se réaliser qu’avec l’implication de l’équipe, il est souvent préférable de faire une sensibilisation.

Dans les autres cas, il faut peser le pour et le contre. Et pour ce faire, il faut trouver des personnes avec qui échanger sur le projet de sensibilisation. Les personnes qui peuvent nourrir la réflexion sont le Référent Handicap, le Manager, le médecin du travail, l’équipe RH, l’assistant/e social/e et il peut s’ajouter un expert externe.

Quand vous avez pris la décision de faire une sensibilisation, que faire ensuite ?

Il faut bien sûr en parler au Travailleur handicapé lui-même.

Puis plusieurs questions doivent être débattues : le contenu, les participants à la réunion, l’animation, la présence ou pas de la personne handicapée, la sollicitation éventuelle d’un prestataire spécialisé.

Les accompagnements par ALYZO

Le codéveloppement

Champ d’intervention

Il s’agit d’une méthode de résolution de problèmes entre pairs : Managers, Référents Handicap Diversité, Spécialistes RH…

Méthode

La méthode des groupes de codéveloppement professionnel et managérial, conçue par deux Canadiens de Montréal, Claude Champagne et Adrien Payette, est née du besoin des managers de se former à partir de problèmes réels, issus du terrain, et vécus par les participants. La méthode est formalisée par les fondateurs dès 1997.

La méthode implique 3 rôles :

• un membre du groupe devient client
• les autres membres du groupe sont consultants
• le formateur facilite l’efficacité du groupe

Les échanges du groupe sont structurés par un processus de consultation en 6 étapes :

• Exposé d’une problématique par le client
• Clarification de la problématique par les consultants
• Passation d’un contrat de consultation entre le client et les consultants
• Exploration de pistes par les consultants
• Synthèse des apprentissages et plan d’action par le client
• Évaluation et régulation par l’ensemble du groupe de pairs

Le codéveloppement permet de partager son expérience et de développer ses compétences. Il mobilise l’intelligence collective. Il utilise la dynamique d’un groupe de pairs pour trouver des pistes d’action et avancer dans la résolution de problèmes pratiques

Le coaching

Champ d’intervention

Il s’agit d’accompagner de façon individuelle les acteurs des politiques Handicap Inclusion au moment où ils en ont besoin : prise de poste, nouveau projet, problématique spécifique, etc.

Méthode

Le dispositif de coaching donne lieu à l’établissement préalable d’un cahier des charges précisant notamment les objectifs professionnels visés et le moyen d’évaluer leur atteinte. Le coach s’assure que l’entreprise et le coaché en ont la même perception.

Déontologie

Le coach travaille dans la perspective exclusive d’aider le coaché à accéder à une plus grande autonomie par rapport à la problématique traitée. Il s’interdit d’interférer avec les décisions ou de se substituer au coaché dans son rôle opérationnel. À ce titre, il n’est pas responsable des décisions ou options finalement choisies.

Le contenu des séances de coaching est confidentiel et le retour auprès de l’entreprise ne peut porter que sur des éléments convenus avec le coaché. Il est préconisé que le coaché lui-même effectue ce retour, en présence ou non du coach.

Le 360°C

Champ d’intervention

La méthode de type 360 degrés est un dispositif dont le but est de faire le tour d’une situation en recueillant le point de vue de plusieurs personnes dans le but d’éviter les angles morts et de croiser toutes les visions ou interprétations.

Méthode

Le dispositif consiste en une série d’entretiens individuels et/ou collectifs, une restitution et souvent une action spécifique complémentaire, en rapport avec les conclusions de l’intervention.

La phase préparatoire porte sur le dispositif à mettre en place :

• Qui sont les acteurs à rencontrer ? les collaborateurs susceptibles d’apporter des informations ? les collaborateurs en souffrance ou impactés ? les collaborateurs ayant un rôle dans les décisions ou leur mise en œuvre ?
• Comment seront conduits les entretiens ? qui ? avec qui ? où ? comment ? quelles informations ? entretien cadré avec des questions précises ou non directif ?

La phase de mise en œuvre correspond à la réalisation des entretiens, à leur analyse et à leur synthèse.

La phase de conseil vise à clarifier la problématique, à identifier les différents scénarii et à proposer et réaliser un plan d’actions concerté.

La formation-action

La formation-action vise à produire un plan d’actions. Elle suppose un projet ou une problématique qui devient le fil rouge de la formation. Les apports théoriques sont mis en perspective par rapport à ce projet ou cette problématique, de même que les exercices d’application. Les travaux en sous-groupes permettent de trouver des idées ou des pistes d’actions qui sont ensuite débattues en grand groupe.

Quand la formation s’achève, les participants sont en mouvement, voire ont même pris des décisions concertées pour porter le projet ou agir par rapport à la problématique.