Plan d’Actions Handicap

Se lancer dans des actions ciblées pour l’emploi des Travailleurs Handicapés

Intégrer les Travailleurs Handicapés

L’intégration des Travailleurs Handicapés suppose une prise en compte des conséquences du handicap.

« J’ai intégré un Travailleur Handicapé, mais je suis déçu, ça se passe mal. » RRH ou Manager, l’échec de l’intégration d’un Travailleur Handicapé met souvent les acteurs de l’entreprise mal à l’aise. Le sentiment de culpabilité affleure. Pourtant le recrutement n’est pas une science exacte, aucun système de sélection n’est totalement fiable, tout employeur fait des erreurs de recrutement. Le problème est que la période d’intégration n’est pas toujours gérée de façon suffisamment méthodique pour produire une évaluation sereine.

Au préalable il est indispensable de s’assurer que les moyens nécessaires à la compensation du handicap ont bien été mis en œuvre. Évaluer la performance d’une personne malvoyante avant d’avoir installé l’écran et le logiciel dont elle a besoin n’est pas équitable.

Il est également nécessaire d’apprendre à faire la différence entre l’insuffisance professionnelle éventuelle et les conséquences du handicap. Une personne souffrant de dépression a souvent une activité ralentie. Elle a une productivité plus faible qui n’est pas l’effet d’un manque de compétences ou de volonté  mais qui est juste la conséquence de la maladie. Si ce manque de performance perturbe toute la chaîne de travail ou représente une charge disproportionnée, c’est au Médecin du Travail d’indiquer une inaptitude au poste.

Par ailleurs tout le monde a besoin de recevoir des feedbacks tout d’abord pour se sentir reconnu et ensuite pour prendre conscience de ses points de progrès. C’est souvent ce qui manque dans les entreprises. Une évaluation formelle est produite à la fin de la période d’essai sans étape intermédiaire. Par exemple le Manager ou le RRH n’a pas trouvé le temps ou n’a pas jugé nécessaire d’alerter le collaborateur sur sa lenteur d’apprentissage, ses problèmes d’intégration ou ses erreurs professionnelles. Sans ces signes, le collaborateur n’a pas conscience qu’il n’est pas au niveau et il s’installe dans une routine sans se remettre en question. Quand arrive la fin de la période d’essai, il est trop tard pour qu’il puisse s’améliorer et faire la démonstration qu’un changement est possible.

Enfin il faut mentionner les intégrations de Travailleurs Handicapés non consenties par les Managers. C’est-à-dire que ceux-ci ne voulaient pas de ce Travailleur Handicapé dans leur équipe, voire avaient choisi un autre candidat sans handicap. Ces intégrations sont toujours difficiles. Il est important d’apporter un appui personnalisé au Manager pour que ce qu’il perçoit comme une contrainte puisse évoluer vers une situation gagnant-gagnant. Imposer un Travailleur Handicapé dans un collectif puis abandonner le Manager dans cette situation est toujours néfaste. L’un des rôles du Référent Handicap est d’accompagner les Managers.

Maintenir dans l’emploi les salariés en situation d’inaptitude

Le maintien dans l’emploi exige de l’anticipation, une bonne concertation entre les acteurs et une prise en charge méthodique.

Le maintien dans l’emploi vise les personnes en risque d’inaptitude à leur poste. La finalité est de leur permettre de rester dans un emploi, soit celui qu’elles occupent actuellement, soit un autre emploi, dans leur entreprise ou en dehors de celle-ci.

Le maintien dans l’emploi s’adresse à tout Travailleur Handicapé concerné par l’apparition ou l’aggravation d’un problème de santé pouvant le gêner dans la tenue de son poste, mais aussi à tout collaborateur, sans le statut de Travailleur Handicapé,  concerné par l’apparition ou l’aggravation d’un problème de santé pouvant le gêner dans la tenue de son poste, ainsi qu’à tout collaborateur faisant l’objet d’un avis de restriction d’aptitude, partielle ou totale.

Quand une situation professionnelle se détériore, tous les acteurs de l’entreprise sont susceptibles de donner l’alerte : le collaborateur concerné, ses collègues, son manager, les ressources humaines, l’administration du personnel, le médecin du travail, le service social, les institutions représentatives du personnel. Il est vrai que le mieux placé est souvent l’encadrant de proximité parce qu’il voit la personne au quotidien, il peut apprécier ce qui a changé chez elle, il peut être inquiet pour elle.

Le maintien dans l’emploi est un acte de management au cœur de la mission de toute personne investie d’une mission d’encadrement et indispensable pour prendre les bonnes décisions au bon moment.

Dans la méthodologie du maintien dans l’emploi, il est essentiel d’identifier des moyens d’être en alerte avant que les problèmes au travail ne deviennent insurmontables du fait qu’une faute irréductible a été commise ou que le climat social s’est complètement détérioré ou encore que les relations entre la personne et son Managers sont définitivement compromises. Il faut aussi anticiper pour disposer de délais suffisants pour prendre en charge les situations de façon optimum, que ce soit pour commander une étude ergonomique ou pour mettre en œuvre les préconisations de celle-ci, installer du matériel ou organiser une formation. On peut distinguer les indicateurs quantifiables et les observables non quantifiables.

Au nombre des indicateurs quantifiables, nous trouvons par exemple :

• les absences de 90 jours consécutifs ou non-consécutifs durant les 6 ou 12 derniers mois,
• le nombre et la qualité des erreurs, acceptables ou non selon que la personne est débutante ou experte,
• les sanctions disciplinaires…

Au nombre des observables non quantifiables, nous trouvons par exemple :

• les manquements en termes de comportement professionnel : faible autonomie, motivation en berne, lenteur, sabotage…
• les changements ou les anomalies au niveau du comportement social : pleurs, repli sur soi, isolement, agressivité, négligence vestimentaire, manifestations d’angoisse…
• les changements au niveau de la forme physique : fatigue, douleurs ou appréhension devant l’effort…

Quand le collaborateur est en arrêt-maladie, la visite de pré-reprise est un outil vraiment utile pour préparer le retour de la personne absente dans les meilleures conditions. Elle est obligatoire depuis le 1er juillet 2012 lorsque le salarié est en arrêt de travail depuis plus de trois mois. Elle est organisée à l’initiative du médecin traitant, du médecin conseil de la sécurité sociale ou du salarié lui-même. Il faut savoir qu’elle ne peut pas être organisée à la demande de l’employeur. C’est le SST (Service de Santé au Travail) qui convoque le salarié. Elle a pour objet de favoriser le maintien dans l’emploi du salarié. En effet, le médecin du travail peut recommander des aménagements et adaptations du poste de travail, des préconisations de reclassement ou des formations professionnelles à organiser afin de faciliter le reclassement du salarié ou sa réorientation professionnelle.

La personne en situation de handicap et en risque avéré ou pas d’inaptitude est au centre de nombreux acteurs qui, en raison de leurs rôles professionnels, ont tous des angles morts : le manager de proximité, la ligne hiérarchique / la Direction, le médecin du travail, le responsable des ressources humaines, le correspondant handicap, les Instances Représentatives du Personnel, le service social. Une concertation s’impose pour embrasser la complexité des situations et trouver des pistes d’actions. Augmenter l’employabilité est aussi une stratégie pour anticiper l’évolution négative du handicap ou l’évolution de l’environnement au détriment des possibilités de compensation du handicap.

Le maintien dans l’emploi est associé à la sensibilisation des équipes.

« être plus à l’écoute, plus flexible, plus tolérant, faire davantage de concessions, adapter les tâches, les horaires, les objectifs tout en restant juste par rapport aux autres collaborateurs et en ne donnant pas l’impression d’un traitement de faveur, d’une différenciation. »
Source : © Apec & Handirect- Le Handicap en entreprise novembre 2009

Le reclassement est une notion juridique associée au risque de licenciement pour inaptitude. C’est une obligation légale. L’employeur peut licencier le salarié inapte :

• s’il justifie de l’impossibilité de proposer au salarié un poste de reclassement correspondant à ses capacités et aux préconisations du médecin du travail ;
• ou en cas de refus du salarié d’un poste de reclassement correspondant à ses capacités et aux préconisations du médecin du travail ;
• ou si le médecin du travail mentionne dans l’avis d’inaptitude que tout maintien du salarié dans l’entreprise serait gravement préjudiciable à sa santé ;
• ou si le médecin du travail mentionne dans l’avis d’inaptitude que l’état de santé du salarié fait obstacle à tout reclassement dans un emploi.

Dans les 2 derniers cas, l’employeur est dispensé de rechercher un reclassement avant de procéder au licenciement.

Contrairement au reclassement qui est une obligation légale, le maintien dans l’emploi relève de la politique interne de l’entreprise. C’est une démarche volontaire s’appuyant sur une procédure et induisant de l’anticipation et de la concertation.

Gérer les carrières de façon équitable

Gérer les carrières des Travailleurs Handicapés renvoie à l’accès aux formations, à l’évaluation des compétences et à la compensation du handicap.

La gestion des carrières des Travailleurs Handicapés est le sujet des entreprises très engagées en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap. Au-delà du recrutement et du maintien dans l’emploi, l’égalité des chances suppose des parcours professionnels équitables.

Pour bénéficier d’une promotion professionnelle, l’accès à la formation constitue un enjeu considérable. Plus personne aujourd’hui ne fait le même métier toute sa vie. Les compétences génératrices d’employabilité changent. L’évolution de l’environnement et des techniques rend certains savoir-faire inutiles, tandis que d’autres qualités deviennent indispensables. Or, les organismes de formation ne prennent pas souvent en compte les besoins spécifiques découlant du handicap. Certes, l’accessibilité des locaux, fortement médiatisée et de plus en plus contrôlée, est en général conforme aux exigences réglementaires. Toutefois, les personnes en fauteuil représentent à peine 3% de la population handicapée. Les besoins des 97% restants sont très différents : malvoyance, malentendance, impossibilité de suivre une formation longue en raison de la fatigabilité et de la baisse de concentration, impossibilité de suivre une formation supposant de dormir loin de chez soi parce que certains traitements médicaux ne pourront pas être effectués…

L’égalité des chances dans les parcours professionnels suppose une réflexion sur l’accès aux formations.

Ensuite, il est important que l’évaluation de la personne demandant un avancement professionnel soit effectuée conformément au périmètre de responsabilité de chacun. Le Manager et les RH jugent l’expérience et les compétences dans leur sens large : connaissances, savoir-faire et savoir-être. S’il existe un doute sur la compatibilité entre les conséquences du handicap et les responsabilités désirées, il appartient au médecin du travail de définir les besoins de compensation éventuels ou l’inaptitude au poste. Quand c’est possible, il est intéressant de proposer à la personne de « faire un essai ». Ainsi elle peut mesurer la correspondance ou l’écart entre ce qui est attendu en termes d’objectifs et de performance et ce qu’elle peut faire concrètement sur le terrain réel.

Communiquer sur la Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé

Communiquer sur la RQTH revient à amener le collaborateur à se poser les bonnes questions.

Toute entreprise doit employer des Travailleurs Handicapés, c’est-à-dire des collaborateurs disposant d’une attestation administrative qu’ils ont le statut de Travailleur Handicapé*. Obtenir une RQTH ou Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé est l’un des moyens pour obtenir ce statut. C’est une démarche volontaire relevant de la liberté individuelle. L’employeur ne peut pas utiliser le lien de subordination pour conseiller à une personne de faire une RQTH. Dans certains cas, il est judicieux de s’en remettre à un consultant externe pour gagner en neutralité.

Faire une RQTH est une décision difficile à prendre pour le collaborateur qui ne connaît pas ses droits et qui apprécie mal où est son intérêt. Les objections à la RQTH sont bien connues : « En quoi cela va-t-il m’aider ? », « Je ne sais pas quelle démarche il faut faire. », « Le dossier est trop compliqué. », « Je ne veux pas être étiqueté « handicapé », « Je ne veux pas être un handicapé à vie. », etc.

En fait, il faudrait qu’il se demande dans quelle mesure ses problèmes de santé ou les difficultés découlant de son handicap ont des conséquences sur la façon dont il occupe son poste, sur sa performance au travail, sur sa capacité à réaliser les tâches qui lui incombent, sur ses relations avec ses collègues, sur le collectif de travail ou l’ambiance dans le service, sur son accès à la formation, sur ses capacités à suivre une formation, sur son employabilité potentielle, sur son évolution professionnelle. S’il constate qu’il est vulnérable sur l’un de ses points, il a intérêt à faire reconnaître son handicap par une RQTH. La législation sur la non-discrimination va lui apporter un droit nouveau lié au statut de Travailleur Handicapé, celui de l’aménagement « raisonnable », c’est-à-dire que l’employeur va avoir l’obligation de compenser les conséquences de son handicap au travail, pour autant que cette compensation ne représente pas une charge disproportionnée ou trop lourde pour l’entreprise.

Transférer des achats de prestation au secteur protégé et adapté

L’employeur peut s’acquitter partiellement de son obligation d’emploi des Travailleurs Handicapés en passant des contrats de fournitures, de sous-traitance ou de prestations de services :

• soit avec des entreprises adaptées (EA), anciennement « ateliers protégés » ou des centres de distribution de travail à domicile (CDTD) créés et agréés dans les conditions prévues par l’article L. 5213-13 du Code du travail ;
• soit avec des établissements et services d’aide par le travail (ESAT), anciennement « centres d’aide par le travail » autorisés dans les conditions prévues par les articles L. 313-1 à L. 313-9 du code de l’action sociale et des familles.

Les activités du secteur protégé et adapté se sont considérablement diversifiées ces dernières années. L’achat des fournitures de bureau et des produits d’hygiène est en perte de vitesse. Les prestations de service sont prépondérantes, à distance ou sur le site des clients. Elles vont de la restauration plateaux-repas ou traiteurs, de l’entretien des espaces verts et du nettoyage des locaux à des activités à plus forte valeur ajoutée comme la création graphique, la création de site internet, le développement de logiciels, le conseil aux entreprises, en passant par la numérisation et la saisie informatique, les travaux administratifs, l’archivage et la destruction de document.

La démarche consiste à analyser ce que l’entreprise achète à ses fournisseurs de façon habituelle pour identifier les activités qui pourraient être transférées au secteur protégé ou adapté. Sur le plan contractuel, les missions récurrentes de proximité ou les prestations ponctuelles sont les plus faciles à mettre en place. En revanche, des difficultés apparaissent, notamment dans les groupes, quand la politique d’achat au secteur protégé et adapté interfère avec la stratégie de la Direction des Achats, comme la centralisation des achats, la réduction du nombre de fournisseurs ou la volonté de diminuer le nombre de factures. Actuellement le secteur protégé et adapté est encore morcelé. Même les filières métier les plus organisées, réunissant plusieurs ESAT ou EA, doivent faire des efforts pour répondre à un appel d’offres national. Dans ce cas, il peut être intéressant de réfléchir à des contrats de cotraitance entre le secteur protégé/adapté et le secteur ordinaire. Ce type d’approche se développe actuellement.