Prévenir et gérer les conflits par rapport aux Travailleurs Handicapés peut devenir une préoccupation pour les Managers, notamment quand le handicap est invisible ou mal compris (ce point spécifique est l’objet d’un autre article). La création et l’entretien d’un environnement de travail inclusif et productif dépend de la gouvernance pour les grands principes mais sur le terrain tout repose sur les Managers. Et cela nécessite une compréhension approfondie et des stratégies spécifiques pour assurer une intégration harmonieuse : comprendre les sources de conflits, les moyens de prévention et, si malgré tout cela un conflit éclate, il convient de savoir le gérer.
Comprendre les sources de conflits
Les sources de conflits sont multiples : méconnaissances, communication inadéquates, discrimination, préjugés…
- Méconnaissances :
Les personnes sans handicap peuvent manquer d’information. Par exemple, elles peuvent penser que le handicap est une chose exceptionnelle et que les personnes handicapées vont travailler dans le secteur protégé qui a été conçu pour elles. En bref, elles ignorent que 11% des actifs en France sont en situation de handicap et qu’ils travaillent dans le milieu ordinaire (source « Le handicap en chiffres, 2023, Panoramas de la DREES Social – INSEE »). Elles peuvent penser que le handicap se voit alors qu’il s’agit de handicap invisible dans 80% des cas. Elles peuvent aussi ignorer que les Travailleurs Handicapés ont droit à la compensation de leur handicap et que l’employeur qui n’appliquerait pas ce droit pourrait être accusé de discrimination. Ces méconnaissances font qu’elles peuvent ne pas comprendre les actions de l’entreprise, ni les besoins ou les défis spécifiques de leurs collègues en situation de handicap.
- Attitude inappropriée :
- Les relations avec une Personne en Situation de Handicap peuvent s’avérer complexes : sentiment de malaise face au handicap, relation d’aide, cycle du deuil après un handicap acquis, handicap invisible…
- Défaut de communication :
- Entre les mauvaises interprétations du secret médical (limité à l’origine et à la nature du handicap) et les processus organisationnels qui oublient l’importance de la communication, il peut s’installer beaucoup de non-dits sur l’aménagement de la situation de travail d’une Personne en Situation de Handicap. Ce silence peut conduire au minimum à deux sources de conflits : l’entourage estime que cet aménagement est un privilège injuste et / ou il tire des conclusions erronées sur les capacités des Travailleurs Handicapés, ce qui peut entraîner des frustrations des deux côtés.
- Biais inconscients :
- Les stéréotypes persistants sur les handicaps et les Personnes en Situation de Handicap, peuvent influencer négativement les attitudes et les comportements au sein de l’équipe : blagounettes inappropriées, stigmatisation, comportements non-inclusifs, voire harcèlement et discrimination.
Mettre en place des stratégies de prévention
Les stratégies de prévention décrites ci-dessous sont complémentaires. C’est leur cumul et leur inscription dans la durée qui produit des effets. La prévention des conflits est l’un des moyens pour lutter contre la désinsertion professionnelle qui fait l’objet d’un autre article.
- Pédagogie :
- La première étape est d’informer et de former. Elle peut consister à organiser des sessions de sensibilisation régulières, visant la levée des méconnaissances et la compréhension du handicap, la réduction des préjugés, et l’amélioration de la communication inclusive.
- Espace de régulation :
- Il est intéressant de promouvoir une culture de communication ouverte pour que les frustrations puissent s’exprimer dans un cadre protégé en structuré. Le principe de la démarche est que les questions et les préoccupations peuvent être abordées ouvertement et respectueusement, sans crainte de jugement.
- Transparence de la politique interne :
- Toute politique de diversité comprend deux marches. La première est le respect du cadre légal, à savoir que les actes illégaux comme le harcèlement et la discrimination seront systématiquement sanctionnés. La deuxième marche concerne l’inclusion, qu’il faut associer au bien-être : les comportements non-inclusifs doivent être recadrés, en faisant d’abord de la pédagogie et en prenant des sanctions si l’information et la pédagogie n’ont pas suffi.
Gérer les conflits
La gestion des conflits commence par une écoute active des parties prenante, la préservation d’une posture neutre, l’appel éventuel à un médiateur externe, la résolution du conflit et le suivi de la situation. Le Manager peut avoir intérêt à conduire le dispositif en collaboration avec le Référent Handicap.
- Écoute active :
- En cas de conflit, écoutez activement toutes les parties concernées pour comprendre pleinement les perspectives et les émotions impliquées.
- Neutralité :
- Intervenez comme dans une enquête, de manière neutre et objective, en évitant de prendre parti avant d’avoir une vue complète de la situation.
- Médiation :
- Le Référent Handicap peut remplir ce rôle de médiateur. Envisagez de faire appel à un médiateur professionnel si le conflit persiste ou s’aggrave, surtout lorsque les tensions affectent la performance de l’équipe.
- Suivi :
- Après la résolution d’un conflit, il convient de suivre la situation pour vous assurer que les solutions sont durables et que les relations s’améliorent.
- Exemples Pratiques
- Scénario de conflit sur l’aménagement du poste : un collègue se plaint que les aménagements spécifiques dont bénéficie une Personne en Situation de Handicap, à savoir un changement dans la répartition des tâches, nuisent à sa propre productivité. Le Manager doit évaluer la situation, discuter ouvertement des préoccupations avec toutes les personnes concernées, et peut-être ajuster les aménagements de manière à répondre aux besoins de tout le monde, en restant dans le cadre de l’aménagement raisonnable pour le Travailleur Handicapé.
- Scénario de communication défaillante : un Travailleur Handicapé sourd et pratiquant la lecture labiale, se sent isolé car ses collègues évitent d’interagir avec lui, en raison des difficultés de communication. Le manager peut organiser une session sensibilisation à la lecture labiale et aussi une séquence de cohésion d’équipe centrée sur les compétences de communication et la collaboration pour briser la glace et intégrer efficacement la personne sourde.
En tant que Manager, aborder les questions de conflit liées aux Travailleurs Handicapés avec empathie, équité et ouverture, peut transformer les défis en opportunités pour renforcer la cohésion d’équipe et promouvoir un environnement de travail plus inclusif et respectueux.
